Projekte & Use Cases

Wie aus Vorhaben Ergebnisse werden.

Drei ausgewählte Mandate aus den letzten Jahren — jedes mit einer anderen Ausgangslage, einer anderen Rolle und einem klar messbaren Ergebnis. Alle Projekte sind mit ausdrücklicher Zustimmung der jeweiligen Auftraggeber dargestellt; sensible Details bleiben vertraulich.

Markenrelaunch 10/2025 – heute

Vom regionalen Versorger zum digitalen Energiepartner

Gasversorgung Main-Kinzig · Interim Head of Marketing

Ausgangslage

Die Gasversorgung Main-Kinzig stand vor der Aufgabe, sich vom klassischen Gasversorger zu einem ganzheitlichen, regionalen Energiepartner weiterzuentwickeln. Die bestehende Markenkommunikation war stark auf das Commodity-Geschäft Gas ausgerichtet — neue Geschäftsfelder rund um Wärmepumpen, Photovoltaik und Förderkommunikation hatten kein eigenes Narrativ. Gleichzeitig fehlten digitale Leadstrecken, ein modernes Reporting und eine konsistente Markenarchitektur über alle Kanäle.

Lösung

In der Rolle als Interim Head of Marketing habe ich einen vollständigen Markenrelaunch konzipiert und umgesetzt. Im Zentrum: eine crossmediale Wärmewende-Kampagne, neue Produktseiten mit durchgängigen DOI-Prozessen, ein modernisiertes Website-Narrativ und der Aufbau performanter Paid-Kanäle (Google Ads, Facebook Ads). Parallel habe ich neue Tools und Prozesse zur Leistungs- und Budgetsteuerung etabliert sowie Kommunikationsformate für Bürgerveranstaltungen, Pressearbeit und interne Stakeholder geschaffen.

Ergebnis

Innerhalb weniger Monate ist aus einem klassischen Gasversorger eine sichtbar modernere Marke geworden — mit klarem Wärmewende-Narrativ, funktionierenden digitalen Leadstrecken und einer Marketingorganisation, die mit messbaren KPIs steuert statt mit Bauchgefühl. Die neuen Strukturen sind dokumentiert übergeben und werden vom Team eigenständig weiterentwickelt.

Eingesetzte Werkzeuge & Methoden

  • Markenstrategie & Storytelling
  • Digitale Sales Funnels (DOI)
  • Paid Media (Google Ads, Meta)
  • KPI- & Reporting-Frameworks
  • Stakeholder-Management
Vertriebsaufbau 02/2025 – 09/2025

Eigener Direktvertrieb mit 12.000 Neukunden als Ziel

envia Mitteldeutsche Energie AG · Projektleitung Vertrieb B2C

Ausgangslage

Die envia Mitteldeutsche Energie AG wollte ihre Abhängigkeit von externen Vertriebskanälen reduzieren und einen eigenen B2C-Direktvertrieb aufbauen — mit klarem Ziel: messbare Neukundengewinnung und planbare Wachstumsbeiträge im Privatkundensegment. Vorhanden waren bestehende Strukturen für indirekten Vertrieb; das operative Direktvertriebs-Setup, externe Partner, KPIs und Steuerungsmechanismen mussten von Grund auf entwickelt werden.

Lösung

Als Projektleiter habe ich die komplette Direktvertriebsstrategie für B2C verantwortet — von der Definition der Vertriebsorganisation und der zugrundeliegenden Prozesse über die Akquise und Steuerung externer Dienstleister bis hin zur operativen Inbetriebnahme. Parallel habe ich die Steuerungs- und Erfolgsmetriken aufgesetzt, mit denen Performance, Conversion und Pipeline transparent geführt werden. Verantwortet wurde ein Vertriebsbudget von 5 Mio. € mit der Zielmarke 12.000 Neukunden im Geschäftsjahr 2025.

Ergebnis

Innerhalb von acht Monaten war eine produktive Vertriebsorganisation aufgebaut — mit klar geregelter Dienstleistersteuerung, definierten Rollen und einem belastbaren Reporting an das Management. Das Direktvertriebs-Setup ist jetzt fester Bestandteil der EnviaM-Vertriebsarchitektur und kann skaliert oder in andere Segmente übertragen werden.

Eingesetzte Werkzeuge & Methoden

  • Klassisches Projektmanagement
  • Dienstleistersteuerung
  • Pipeline- & Conversion-Steuerung
  • Budget- & Forecast-Modelle
  • SAP, Confluence, Miro
Kundenservice-Transformation 11/2024 – 02/2025

Kundenservice neu aufgestellt — bei laufendem Betrieb

Lichtblick SE · Interim Head of Customer Service

Ausgangslage

Lichtblick stand vor einer doppelten Herausforderung: Die Servicequalität sollte deutlich verbessert werden, gleichzeitig waren ein Carve-Out eines externen Dienstleisters und die Re-Integration eines Tochterunternehmens zu stemmen. Dazu kamen klassische Steuerungsthemen — eine zu hohe Average Handling Time, eine spürbare Wiederkontaktquote und eine Teamstruktur, die der gewachsenen Komplexität nicht mehr gerecht wurde.

Lösung

Als Interim Head of Customer Service habe ich Verantwortung für zwei Teamleiter und insgesamt 20 Mitarbeitende übernommen. Im ersten Schritt eine neue, prozessorientierte Teamstruktur eingeführt und das Zusammenarbeitsmodell mit externen Partnern überarbeitet. Parallel End-to-End-Kundenserviceprozesse aufgesetzt, eine Trainingsakademie für interne und externe Dienstleister konzipiert und den Carve-Out sowie die Re-Integration operativ gesteuert. Begleitend: Analyse von Leistungskennzahlen und konkrete Maßnahmen zur AHT-Reduktion und Wiederkontakt-Senkung.

Ergebnis

Trotz der parallelen organisatorischen Großbaustellen blieb der Service durchgehend lieferfähig. Die neue Teamstruktur ist etabliert, der Carve-Out abgeschlossen, das Tochterunternehmen integriert. Die Trainingsakademie sichert dauerhaft das Onboarding neuer Servicekräfte. Die Übergabe an die neue Festführung erfolgte planmäßig nach knapp vier Monaten.

Eingesetzte Werkzeuge & Methoden

  • Interim Management
  • Carve-Out & Re-Integration
  • Prozessdesign End-to-End
  • Performance-Management (AHT, Wiederkontakt)
  • Powercloud, MS Dynamics, Jira
Plattform-Transformation 07/2022 – 07/2024

Plattform-Wechsel mitten im Projekt — und am Ziel angekommen

Mainova AG · Manager Strategie & Product Owner CRM

Ausgangslage

Mainova wollte die historisch gewachsene IT-Landschaft modernisieren und gleichzeitig das Produktportfolio über Commodity hinaus erweitern — Photovoltaik, Wärmepumpen, E-Mobilität. Das ursprüngliche Zielbild: Salesforce als modernes Kunden-Frontend, Powercloud als spezialisierte Tarif- und Abrechnungsengine. Auf dieser Architektur sollten die neuen Customer Journeys, eine Loyalty-Cloud-Strategie und die Abrechnung der öffentlichen Ladeinfrastruktur entstehen.

Lösung

Über zwei Jahre habe ich die Rolle des Strategieberaters und Product Owners für die CRM-Einführung übernommen — als Übersetzer zwischen Vorstand, Fachbereichen, IT und externen Dienstleistern. Mitten im Projekt kam die strategische Wende: Aufgrund von Plattformentscheidungen auf Powercloud-Seite wurde das Backend-Zielbild von Powercloud auf SAP S/4HANA geändert. Diesen Pivot habe ich operativ mitgesteuert: neue Architektur-Abstimmung mit Vorstand und IT, Re-Mapping der bereits konzipierten Customer Journeys, Anpassung der Tarif- und Abrechnungslogik (u. a. Wärmepumpenstrom, Autostrom, Gewerbeprodukte) und Neuausrichtung der externen Dienstleistersteuerung — ohne dass das Produktversprechen oder der Zeitplan komplett zerschlagen wurden. Parallel weitergeführt: Konzeption der Salesforce-Loyalty-Cloud-Einführung und die Abrechnungslösung für die öffentliche Ladeinfrastruktur in Zusammenarbeit mit Tank-E.

Ergebnis

Am Ende des Mandats stand ein neu ausgerichtetes Zielbild: die geplante und vorbereitete Einführung von Salesforce und SAP S/4HANA als integrierter Stack — inklusive belastbarer Customer Journeys, definierter Loyalty-Architektur und produktiv konzipierter Ladeinfrastruktur-Abrechnung. Die strategische Klarheit über das Zusammenspiel der Systeme war dokumentiert, die Übergabe an die internen Teams sauber abgeschlossen. Was dieses Projekt auszeichnet, ist nicht der ursprüngliche Plan — sondern die Fähigkeit, ihn unter veränderten Vorzeichen tragfähig neu zu denken.

Eingesetzte Werkzeuge & Methoden

  • Salesforce (Sales-, Loyalty Cloud)
  • SAP S/4HANA, SAP Retail, SAP FI
  • Powercloud (initiale Architektur)
  • Product Ownership (Scrum)
  • Customer Journey Design
  • Architektur-Pivot & Stakeholder-Management

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